Surveillance des collectivités publiques - Multiplicité des auditeurs: comment faire face ?

Affaires Publiques 4/2012

Les organismes de surveillance se sont multipliés ces dernières années.Tendance de notre société à tout vouloir contrôler ou raréfaction des ressources qui poussent les bailleurs de fonds à augmenter leur surveillance ? Quelques points-clés pour ne pas subir et tirer de la valeur des audits.

 

Nous assistons depuis plusieurs années à un accroissement de l’autonomie et de la décentralisation des entités administratives. Ce mouvement s’est accompagné d’une augmentation du besoin de contrôle et de surveillance. En parallèle, les principes de bonne gouvernance sont devenus des standards dont le contrôle et la surveillance en sont des composants essentiels. Une des conséquencesde cette évolution est la multiplication des auditeurs dans le secteur public dans des domaines allant de l’utilisation conforme des ressources utilisées à l’évaluation des effets des actions des politiques publiques.

Aperçu des dispositifs de contrôles

Les bases légales, les normes professionnelles ou les standards internationaux (voir p.ex. INTOSAI) prévoient différents dispositifs de contrôle et de surveillance des activités d’une organisation. Par exemple:

  • Le contrôle interne est intégré à l’organisation et est soumis hiérarchiquement à la direction de l’entité. Il est mis en oeuvre par les responsables et le personnel d’une entité. Il est destiné à traiter les risques et à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs généraux suivants:
    • exécution d’opérations ordonnées, éthiques, économiques, efficientes et efficaces;
    • respect des obligations de rendre compte;
    • conformité aux lois et réglementations en vigueur;
    • protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages.
  • L’audit interne remplit ses tâches de manière autonome et indépendante. Sa mission est de donner à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations. Il l’aide à atteindre ses objectifs en évaluant ses processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise (y compris conformité) et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.
  • Le contrôle de gestion est intégré aux organisations et a pour mission de contrôler, mesurer et analyser leurs activités. Il vise à apporter aux managers des éléments d’information pour les supporter dans leurs prises de décision.
  • L’audit externe exerce avant tout un contrôle financier et vise essentiellement la légalité et la régularité des comptes en vue de leur certification. Il peut également vérifier l’existence d’un système de contrôle interne.

 

Ces dispositifs de contrôle sont exercés par différents acteurs issus, selon les domaines et les bases légales applicables, tant du secteur public que du privé (sur mandat). Pour ce qui est de la Confédération et des cantons, des acteurs comme par exemple le Contrôle fédéral des finances, le Contrôle cantonal des finances ou la Cour des comptes ont pour objectifs d’exercer la surveillance financière ou le contrôle de la gestion des finances des administrations publiques ou des établissements et organisations (également privés) bénéficiaires d’indemnités et aides financières.Les contrôles sont exercés selon des critères comme la régularité, la légalité, la rentabilité ou l’efficacité. Ils peuvent remplir le rôle d’auditeur externe ou interne. Les missions et les champs d’activité de ces dispositifs pourraient être vus comme redondants. Certains font d’ailleurs l’objet de critiques quant à la pertinence de leur existence, même si les bases légales et les principes de fonctionnement prévoient une certaine coordination de leurs activités. Du point de vue du bailleur de fonds (et du contribuable), l’augmentation des contrôles et de la surveillance est plutôt rassurante. En revanche, les organisations sont parfois confrontées à un long défilement d’auditeurs ayant chacun sa propre mission à accomplir. Par exemple, selon les domaines d’activités, les sources de financement ou les projets de recherche, une institution du monde académique (université ou école polytechnique) pourra être soumise aux contrôles d’auditeurs internes, d’auditeurs externes, du Contrôle cantonal des finances, du Contrôle fédéral des finances, de la Cour des comptes cantonale et de la Cour des comptes européenne; et ceci, sans parler des auditeurs qualité pour d’éventuelles certifications ISO!

 

Pour ne pas subir, il faut se préparer !

Partenaires incontournables dans la gestion des ressources financières, les services financiers sont soumis à une forte pression pour assurer un déroulement efficace des audits. Mais, la qualité de la gestion des ressources dépend souvent du travail effectué en amont par les services. Il n’est pas rare d’entendre qu’un audit gêne les collaborateurs, perturbe la productivité et met en péril la réputation de l’organisation. Devant de telles menaces, bien se préparer à un audit paraît une évidence. Des préalables dans l’organisation et le fonctionnement de l’entité sont donc incontournables avant, pendant et après l’audit. La mise en place de principes de gouvernance donne un cadre de fonctionnement et une référence solide aux activités d’une organisation. Cela peut prendre la forme d’une définition claire des objectifs et activités, des rôles et responsabilités des collaborateurs, de l’édition de règlements et directives, de la mise en place d’un contrôle de gestion, d’un système de contrôle interne et d’un audit interne. Il est indispensable de bien préparer l’organisation à recevoir l’audit. Les collaborateurs sont souvent déroutés par la venue d’un auditeur et craignent toute inquisition dans «leur» domaine d’activité. Lors de cette préparation, il faut saisir l’opportunité pour vérifier qu’il n’y a pas de points majeurs ouverts susceptibles d’être relevés par l’auditeur. La coopération doit être totale. Si l’auditeur sent qu’on lui cache quelque chose, il va creuser. Si les relations sont tendues, il faut rappeler aux collaborateurs de dédramatiser et de ne pas s’énerver. S’il n’est pas confidentiel, un plan d’audit doit être demandé au préalable afin d’organiser la séquence de visite, de prévenir les responsables et préparer la documentation nécessaire. Il ne faut pas hésiter à le faire modifier s’il ne paraît pas adéquat. L’audité doit également provoquer la coordination et les rencontres entre auditeurs, si on a l’impression que les domaines couverts sont similaires ! Une organisation, un classement et un archivage sans faille des documents et informations doivent être continuellement assurés. Cela permettra de facilement préparer les documents demandés et de les retrouver rapidement en cas de demandes complémentaires durant l’audit.Les procédures et décisions importantes doivent être dûment documentées. Les auditeurs ont besoin d’éléments probants pour pouvoir exercer leur jugement. Une fois l’audit passé et la première version provisoire des constations établie, l’auditeur attend en général des réponses avant de procéder à la publication finale de son rapport. Il faut donc réagir rapidement mais ne pas prendre de décision trop précipitée qu’on regretterait ensuite. Il vaut mieux temporiser et réfléchir pour trouver les meilleures solutions.Cela permet d’évaluer les observations faites selon leurs conséquences réelles. En cas de doute, il peut être utile de faire appel à un conseil externe. Si les remarques concernent un vrai problème, il ne faut pas hésiter à le reconnaître, l’auditeur aura rendu service !

 En conclusion, les audits sont indissociables de la vie des administrations et plus particulièrement des services financiers. Une préparation minutieuse est indispensable. La multiplication des auditeurs renforce encore cette réalité. Les contrôles et la surveillance permettent de maintenir un esprit d’ordre et de méthode, ce qui est déjà appréciable. Cela peut également aider à corriger des problèmes internes, car la critique est parfois plus simple à formuler et à accepter si elle vient de l’extérieur. L’audit est important mais son utilisation par l’organisation l’est encore plus. 

 

Gualtiero FALCHINI, Senior manager chez Mazars

 

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